每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 袁君 發(fā)自上海    

每經(jīng)記者 袁君 發(fā)自上海

相較于股份行在社區(qū)銀行領(lǐng)域的大力開拓，規(guī)模相對較小的城商行更多是采取一種跟隨策略。某城商行相關(guān)人士向記者表示 “如果大銀行做下來盈利前景不錯，我們后續(xù)也可以大力去推，畢竟這個市場足夠大，我們后進入也有蛋糕可分?！?/p>

據(jù)記者了解，目前寧波銀行、南京銀行等城商行和地方性銀行并未在上海開設(shè)社區(qū)支行，僅在其他地區(qū)申請了數(shù)家社區(qū)支行先行試點經(jīng)營。寧波銀行相關(guān)負責人向《每日經(jīng)濟新聞》記者坦言，“畢竟社區(qū)銀行相對來說投入產(chǎn)出的周期會比較長，需要系統(tǒng)的產(chǎn)品服務和相關(guān)資源進行配套?！?/p>

注重控制社區(qū)銀行成本

相較于業(yè)務風格較為激進的股份行，城商行在社區(qū)銀行這方面更多還是謹慎的嘗試。上述寧波銀行相關(guān)負責人告訴記者，目前該行主要是在南京、蘇州、深圳等地設(shè)立社區(qū)銀行，“我們的策略是各家分行根據(jù)自己所在區(qū)域的定位和特色來自行確定要不要開社區(qū)銀行，現(xiàn)在申報社區(qū)銀行的有南京分行、蘇州分行和深圳分行，其他分行沒有報?！?/p>

上述寧波銀行負責人進一步表示，該行今年申報的社區(qū)銀行有十多家，已經(jīng)報備給各地的銀監(jiān)局等待批復。“我們希望先在這幾個地方試點，積累一些經(jīng)驗，如果監(jiān)管政策允許且經(jīng)營效果良好，明年可能進行全行推廣。”

此前南京銀行董事長林復接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時也透露，該行正在積極申報籌備4家社區(qū)銀行，其中兩家為小微支行，兩家為社區(qū)銀行，過一段時間就會正式披露。

“目前4家均在南京市內(nèi)籌建，未來比較成功后會考慮到其他城市建?！绷謴头Q，南京銀行在南京市已有60個網(wǎng)點，4家社區(qū)銀行在地理位置的選擇上主要會考慮新建小區(qū)或小企業(yè)集中的區(qū)域。

在經(jīng)營策略上，控制成本是城商行不得不考慮的事情。比如，對于某些股份行采用自助發(fā)卡機及VTM機等方式來完善社區(qū)支行功能的方式，在城商行看來從成本角度考慮是不適用的?！癡TM機的成本非常高，還要重新開發(fā)系統(tǒng)，對小銀行來講是不適用的?！蹦吵巧绦邢嚓P(guān)業(yè)務部門人士表示。

據(jù)上述城商行相關(guān)業(yè)務部門人士介紹，為了控制成本，該行也有相應的簡約型的變通方式?！拔覀兡壳坝媱澋牟呗允牵胕Pad等移動無線終端來代替?zhèn)鹘y(tǒng)支行網(wǎng)點里的柜面，比如開一張信用卡，會有工作人員把客戶身份證拍攝下來，利用移動終端上傳到后臺，留下地址，等審核完畢就可以直接寄送給客戶，類似在柜面完成辦理?！敝T如此類，社區(qū)支行內(nèi)的營銷人員通過移動端設(shè)備就可以完成很多柜面業(yè)務，將移動營銷嵌入到社區(qū)銀行內(nèi)。

人員招募管理難度較大

社區(qū)銀行在國內(nèi)仍是一種新興業(yè)態(tài)，內(nèi)部管理體系、考核體系、業(yè)務模式都要進行革新，同時在發(fā)展過程中遇到一些困惑和問題也是在所難免。比如在對人員的管理方面，“社區(qū)銀行一旦鋪開之后，對人員的需求會很大，開30家就要120人左右，而且都需要進行專業(yè)技能、商業(yè)道德培訓，需要有風險判斷能力，沒有一定的工作經(jīng)驗肯定不行?！蹦彻煞菪辛闶坫y行負責人告訴 《每日經(jīng)濟新聞》記者，除了人員的招募，后續(xù)對人員的管理也是一個重點、難點。

有業(yè)內(nèi)人士坦言，社區(qū)支行很有可能成為一個風險高發(fā)點，對業(yè)務人員營銷行為的規(guī)范和管理，難度還是很大的，一個網(wǎng)點只有三四個人該怎么管？如果給客戶一些虛假的承諾該怎么辦？大量的小網(wǎng)點很難管理。

就目前的應對防范措施，興業(yè)銀行銀行卡與渠道部總經(jīng)理朱建平表示，除了會對社區(qū)銀行的工作人員進行嚴格規(guī)范的培訓之外，給予每個社區(qū)銀行工作員工的業(yè)務權(quán)限實際上并不大，一些重要的業(yè)務都需要經(jīng)過幾個員工之手才能完成。

實際上，不僅監(jiān)管層對社區(qū)銀行的推進較為謹慎，銀行自身在推進社區(qū)銀行的策略上也逐漸趨于理性。性價比是每家銀行不得不考慮的問題。

據(jù)記者了解，一般來說，用“社區(qū)銀行”鎖定某一個小區(qū)，需要幾年的時間才可能形成規(guī)?；\作。在此期間還需要投入大量的人力資源、產(chǎn)品資源、推廣費用、網(wǎng)點租金等成本。因此，甚至有城商行的高管向《每日經(jīng)濟新聞》記者坦言，“我們認為社區(qū)銀行成本太高很難盈利”。

相較而言，規(guī)模相對較大的幾家股份制商業(yè)銀行對社區(qū)銀行的態(tài)度更為積極。光大銀行上海分行零售銀行部負責人告訴記者，“我們把社區(qū)銀行當作是接下來零售業(yè)務的戰(zhàn)略重點，社區(qū)銀行是繼小微金融之后又一次客戶和業(yè)務重心的下沉，也是我們應對利率市場化的一個舉措。”

不過，上述光大銀行人士同時表示，“我們采用的是低成本擴張策略，首先我們社區(qū)銀行面積比較小，普遍是在80到100平方米，而傳統(tǒng)網(wǎng)點面積在600~800平方米，所以租金肯定不一樣。一般一家社區(qū)銀行的成本在100萬左右，包括人力、租金、運營成本等等。而傳統(tǒng)的支行網(wǎng)點的成本在500~800萬左右?！?/p>