每經(jīng)記者 孫嘉夏    每經(jīng)實習編輯 魏官紅    

上海家化    圖片來源：受訪者供圖

在11月20日舉行的上海家化（600315，SH）2018年第一次臨時股東大會上，張東方、鄧明輝、劉東、孟森被選舉為公司第七屆董事會董事。經(jīng)隨后舉行的七屆一次董事會審議通過，張東方繼續(xù)留任上海家化董事長兼首席執(zhí)行官、總經(jīng)理。

董監(jiān)事會的平穩(wěn)換屆，也意味著上海家化將持續(xù)穩(wěn)健推進“創(chuàng)新領先、增長領先、品質(zhì)領先”戰(zhàn)略和“研發(fā)先行、品牌驅(qū)動、渠道創(chuàng)新、供應保障”的經(jīng)營方針。

這一系列戰(zhàn)略與經(jīng)營方針的實施，為上海家化帶來的改變已逐漸顯現(xiàn)。

此前公布的公司三季報顯示，上海家化營業(yè)利潤持續(xù)改善，銷售費用率和管理費用率雙降，實現(xiàn)了有質(zhì)量的業(yè)績增長。

“我對上海家化的未來充滿信心。”張東方告訴記者。

在入職上海家化近兩年之際，張東方在接受每日經(jīng)濟新聞《專訪董事會》記者采訪時，就公司戰(zhàn)略定位、經(jīng)營方針、執(zhí)行成效、未來設想等內(nèi)容一一進行了介紹。

董事會換屆

11月20日，上海家化召開2018年第一次臨時股東大會，會議選舉張東方、鄧明輝、劉東、孟森為公司第七屆董事會董事；黃鈺昌、孫大建、王魯軍為公司第七屆董事會獨立董事。 

經(jīng)隨后舉行的七屆一次董事會審議通過，張東方繼續(xù)留任上海家化董事長兼首席執(zhí)行官、總經(jīng)理。每日經(jīng)濟新聞《專訪董事會》記者注意到，在上海家化的董事會構成中，鄧明輝現(xiàn)任平安人壽保險副總經(jīng)理兼財務負責人，劉東現(xiàn)任平安信托副總經(jīng)理及私募股權投資總經(jīng)理，孟森現(xiàn)任平安人壽保險總經(jīng)理助理。由此，上海家化董事會成員在保持基本穩(wěn)定的基礎上充實了平安壽險的核心領導。顯而易見的是，壽險的長周期特性與上海家化百年企業(yè)的長跑風格高度匹配，壽險優(yōu)質(zhì)的客戶群體和廣泛的渠道網(wǎng)絡也有助于提高上海家化品牌傳播效率和渠道實力。

同時，換屆后，上海家化董監(jiān)事會成員基本保持穩(wěn)定，也有助于公司持續(xù)穩(wěn)健推進“創(chuàng)新領先、增長領先、品質(zhì)領先”戰(zhàn)略和“研發(fā)先行、品牌驅(qū)動、渠道創(chuàng)新、供應保障”經(jīng)營方針。在新一屆董事會的領導下，上海家化有望進一步優(yōu)化整合資源，抓住市場機遇，穩(wěn)健執(zhí)行有效的戰(zhàn)略落地舉措。

現(xiàn)階段，在決策與執(zhí)行層面，上海家化已經(jīng)形成了以各品牌負責人為主導的決策機制，嘗試決策授權與去中心化。鼓勵一線人員大膽創(chuàng)新，并建立容錯機制，以便在瞬息萬變的復雜競爭環(huán)境下及時作出反應。

“我對上海家化的未來充滿信心。”在接受每日經(jīng)濟新聞《專訪董事會》記者采訪時，張東方擲地有聲。

上海家化董事長兼首席執(zhí)行官、總經(jīng)理張東方  圖片來源：受訪者供圖

經(jīng)營方針穩(wěn)健推進

2016年底，張東方接手上海家化。

在接受每日經(jīng)濟新聞《專訪董事會》欄目采訪時，任董事長一職已近兩年的張東方對當時的情況仍然記憶猶新：“上海家化根基深厚，擁有眾多深入人心的品牌，這是難以復制的優(yōu)勢，所以首先是抓品牌，確定品牌驅(qū)動的經(jīng)營方針。”

以品牌為抓手，意味著對消費者心理狀態(tài)的準確洞察。為此，上海家化對消費者做了細分，并對旗下品牌重新進行了梳理。

與品牌驅(qū)動比肩的則是“渠道創(chuàng)新”。張東方向記者解釋，消費者是“流動”的，可能會在百貨、超市、電商等多個渠道選購商品。因此，為了適應這種變化，上海家化將過往的事業(yè)部制打通，調(diào)整為品牌、渠道辦公室，分別設立了首席市場官和首席銷售官。在品牌辦公室下設十大品牌負責人，分別負責各自產(chǎn)品的市場營銷，渠道辦公室則下設八大負責人，分別對應百貨、商超、電商等渠道，由此形成了品牌主導、渠道協(xié)同、銷售執(zhí)行的扁平化、開放式組織架構。

隨后則是對供應鏈端的改造：上海家化一改以往多地“零散”生產(chǎn)的局面，公司在青浦投建了新的智能化生產(chǎn)基地，實現(xiàn)了運營管理的數(shù)字化、精準化、信息化、自動化，新工廠的生產(chǎn)能力、供應保障能力及智能制造水平由此也實現(xiàn)全面提升。“我們在做好品牌和渠道的基礎上，需要為消費者提供品質(zhì)的保證。我們從選料到無菌生產(chǎn)車間，再到研發(fā)人員成百上千次實驗糾錯、嚴格把關，無不體現(xiàn)生產(chǎn)的精益求精。”張東方說。

在研發(fā)方面，她同樣信心滿滿：“我們的研發(fā)水平領先市場三到五年。”今年，上海家化將科研中心全新升級為科創(chuàng)中心，與8家科研院所、高校、醫(yī)院建立了聯(lián)合實驗室，與近20家科研和檢測機構建立了密切的合作關系，在微生態(tài)、表觀遺傳學、干細胞、智能靶向等領域深入研究，引領行業(yè)的發(fā)展趨勢。以上海家化新推出的一款面膜為例，產(chǎn)品采用的是凍干粉技術，不添加防腐劑，對于皮膚較為敏感的消費者來說，是極佳的產(chǎn)品體驗。

“研發(fā)先行、品牌驅(qū)動、渠道創(chuàng)新、供應保障的16字經(jīng)營方針已經(jīng)深入人心，效果也很明顯，我們會堅定不移地做下去。”張東方告訴《專訪董事會》記者。

“數(shù)字化”新征程

在經(jīng)營數(shù)據(jù)讓人驚嘆、公司產(chǎn)品獲得消費者認可的同時，上海家化也藉此積累了大量數(shù)據(jù)。

在2017年年報中，張東方曾提到，上海家化將加速推進公司從傳統(tǒng)制造企業(yè)向先進制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，提升數(shù)字化管理，率先以大數(shù)據(jù)管理客戶。

上海家化  圖片來源：受訪者供圖

在上海家化內(nèi)部，這套以“大數(shù)據(jù)管理客戶”的系統(tǒng)指的是“華美家CRM系統(tǒng)”和“家化第一方DMP”，這兩者構建了一個完整的數(shù)字化營銷數(shù)據(jù)閉環(huán)。

其一是面向已經(jīng)建立聯(lián)系的消費者，建設華美家CRM的會員營銷閉環(huán)。在華美家會員體系1.0版本中，便整合了佰草集、高夫、雙妹的近2000家線下專柜和上海家化官方旗艦店的會員體系和權益，實現(xiàn)了以上品牌的會員體系和積分權益的互通與升級。多次系統(tǒng)迭代后，目前已經(jīng)吸納了超過25萬會員，會員活躍度大于80%，平均消費超過600元。上海家化希望利用這一持續(xù)優(yōu)化的平臺，與全品牌消費者建立、保持更緊密的互動關系。

其二則是面向尚未建立聯(lián)系的廣域消費者，把分布在各個地方的消費者行為數(shù)據(jù)整合起來，建設廣域消費者營銷閉環(huán)，建立起上海家化DMP系統(tǒng)。今年7月，上海家化第一方DMP成功搭建，沉淀了超過14.36億設備號的營銷數(shù)據(jù)。通過這一系統(tǒng)，上海家化希望實現(xiàn)四大目標：更精準的營銷溝通，更適合的營銷內(nèi)容呈現(xiàn)，更深入的消費者洞察，以及更全面的營銷評估。隨之而來的即是一系列的數(shù)據(jù)化營銷項目，而基于消費者洞察的精準程序化投放也將啟動。

上海家化通過有效的方式吸引了大批消費者進駐。例如在注冊華美家系統(tǒng)后，用戶即可獲得供不應求的大白兔奶糖味潤唇膏，這一網(wǎng)紅產(chǎn)品在短時間內(nèi)就為華美家吸收了大量會員。

有了國內(nèi)領先的大數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，讓上海家化的發(fā)展如虎添翼。

“我們用新的手段和互聯(lián)網(wǎng)用戶溝通，并據(jù)此形成有效的數(shù)據(jù)，以便向這些用戶實現(xiàn)精準投放。”張東方告訴每日經(jīng)濟新聞《專訪董事會》記者。而在DMP系統(tǒng)啟用后，精準投放效果已經(jīng)非常明顯。以佰草集為例，推送之后，進店人數(shù)增長超70%，由此而來的轉(zhuǎn)化率也讓上海家化感到振奮。

不做網(wǎng)紅的網(wǎng)紅公司

作為一家具有120年歷史的公司，上海家化最近在網(wǎng)絡上屢屢爆紅，讓外界對這家老牌公司的活力刮目相看。

美加凈與冠生園聯(lián)合推出的大白兔奶糖口味潤唇膏，已經(jīng)成為爆款，六神和RIO合作的花露水味雞尾酒更是一時風頭無兩，此外，借助代言人的粉絲經(jīng)濟效應以及抖音等新傳播渠道，六神還對新上市的一系列年輕定制化產(chǎn)品進行了整合數(shù)字化營銷。

上海家化并沒有刻意謀求爆款，這更像是公司品牌戰(zhàn)略“年輕化、高端化、細分化”所執(zhí)行后自然產(chǎn)生的結果。“要跟隨消費者的變化，不能一本書讀到老，過去怎么成功就怎么做，這是不行的。時代變了，我們要牢牢把握住消費者的動向，跟隨時代的脈搏一起跳動。”張東方說。

盡管在接手上海家化近兩年后，所取得的業(yè)績有目共睹。但相較爆紅的產(chǎn)品，張東方本人卻異常低調(diào)。在入職上海家化前，張東方曾任維達國際控股有限公司執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官，期間帶領公司實現(xiàn)多方面轉(zhuǎn)型，營收、市值增長超過三倍。此前，張東方還曾在瑞士IMD國際商學院學習，并多年供職于國際香精香料供應巨頭Firmenich SA芬美意集團。

在快消品行業(yè)超過20年的運營管理經(jīng)驗，也被張東方帶到了上海家化。“我之前的工作經(jīng)驗與上海家化有效匹配，因為有豐富的經(jīng)驗，當出現(xiàn)問題時能高效找到解決方案，而且快速調(diào)整相關戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，決策鏈短、反應快。”張東方說。

但她認為上海家化并不需要“動大手術”，而是“保持與時俱進的姿態(tài)，更快、更穩(wěn)健地走在行業(yè)的前列”。“在執(zhí)行中，我們注重穩(wěn)定推進，包括團隊組織架構、銷售架構，我們不會犧牲銷售去換取一些所謂的改革。公司的經(jīng)營狀態(tài)、盈利能力等方面都是一步一步提升，并不是砸錢讓它短期爆發(fā)，我們要保證一個公司的健康發(fā)展。”張東方告訴記者。

她為上海家化規(guī)劃的近景是進入“中型日化產(chǎn)品俱樂部”，未來則要加入“大型日化產(chǎn)品俱樂部”。這不僅意味著上海家化需要“多品牌”，也在一定程度上決定了上海家化的大體量。由此，張東方也反對將單一網(wǎng)紅品牌與上海家化旗下產(chǎn)品進行對比的做法。

畢竟這樣的對比對上海家化并不公平。

“我們是長跑型選手，跑了120年，鋪設了8大渠道、30萬個可控網(wǎng)點、100萬個POS鋪貨，這是我們難以復制的核心競爭力。我們多品牌、多渠道，是平臺化的公司，目前這在國內(nèi)唯有上海家化，是我們最寶貴、最有價值的地方。”張東方說道。

在張東方看來，上海家化脫胎于國企，但已經(jīng)摒棄了國企的缺點，成為一家充滿活力、闖勁的公司：“我們要牢牢記住上海家化是一家實業(yè)公司，一定要把品牌做好、把產(chǎn)品做好，保持匠心的精神，切忌浮躁，絕不盲目跟風。”